«Zeigen Sie den Mitarbeitenden, dass ihre Arbeit wichtig ist.»

Heutzutage muss eine Führungskraft ergebnisorientierter Manager und visionärer Leader in einer Person sein. Sie muss von ihren Mitarbeitenden Leistung abfordern und sie in ihrer Entwicklung individuell fördern. Das Ganze noch agil, divers, generationenübergreifend und im digitalen Kontext.


Aber kann dies überhaupt gelingen? Wenn ja, wie schaffe ich es und wie erreiche ich meine Mitarbeiter in Zeiten steigender Agilität und der Digitalisierung wirklich? Egal wie umfangreich ein theoretischer Wissensfundus sein kann – insbesondere die Praxis zeigt uns, was Führung tatsächlich bedeutet. Schauen wir uns den Gallup Engagement Index für Deutschland von 2018 an, so stellt sich die Frage nicht mehr, ob die Umsetzung all der Anforderungen an eine heutige Führungskraft gelingen kann, sondern es wird klar, dass sie dringend gelingen muss.

Förderndes Führen ist laut dem aktuellen Gallup Engagement Index für Deutschland dringend notwendig: Nur 15 Prozent der Beschäftigten in Deutschland sind emotional an ihr Unternehmen gebunden. Das sind noch nicht einmal ein Sechstel aller Beschäftigten. 71 Prozent machen teilnahmslosen Dienst nach Vorschrift. 14 Prozent verhalten sich destruktiv. Der Schaden beläuft sich etwa auf 103 Mrd. Euro jährlich.


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Nur 54 Prozent der Mitarbeitenden erleben ihre Führung als motivierend, hervorragende Arbeit zu leisten. Die nahezu andere Hälfte wird von ihrer Führungskraft nicht motiviert, hervorragende Arbeit zu leisten. Diese Zahlen sind erschreckend und sollten jeden, der sich Führungskraft nennt, aufhorchen lassen.

Mitarbeitende starten bei einem Unternehmen mit einer hohen Motivation. Gelingt es uns als Führungskraft, diese Motivation zu erhalten, haben wir eine hohe emotionale Bindung der Mitarbeitenden an das Unternehmen. Wir erzeugen damit neben hoher Produktivität und qualitativ hochwertiger Arbeit Unternehmenstreue und Markenbotschafter für das Unternehmen. Alles, was es dazu benötigt, sind motivierte Mitarbeitende.

Aber was braucht es, um die Motivation von Mitarbeitenden zu stärken? Die Frage ist viel leichter beantwortet als tatsächlich in der Praxis umgesetzt: reizvolle, motivierende Ziele, Freiraum für deren Umsetzung und Unterstützung, wo notwendig. In der Praxis zeigt sich immer wieder, dass das, was so einfach klingt, doch von wenigen umgesetzt wird.

Phänomen Nr. 1 – Das fehlende Involvement
Unternehmensziele und -strategien sind nur der Geschäftsleitung bekannt. Der Mitarbeiter selbst kennt sie nicht bzw. nur rudimentär. Das Problem dabei ist, dass Mitarbeitende wissen möchten, wofür sie ihren Beitrag leisten. Sie möchten ihren Anteil an der Wertschöpfung verstehen. Sie möchten begreifen, ob sie ihre Ziele erreicht haben oder nicht. Und das nicht nur finanziell. Ohne Ziel vor Augen verlieren sie die Orientierung. Und ohne Orientierung keine Motivation.

Phänomen Nr. 2 – Das Mikromanagement der Führungskräfte
Führungskräfte delegieren zwar die Aufgaben an ihre Mitarbeiter, aber mischen sich ständig ein und machen den Mitarbeitenden Vorschriften, wie sie die Aufgaben umzusetzen haben, weil dies aus ihrer Sicht der richtige Weg ist und der eingeschlagene Weg des Mitarbeiters der falsche. Aber führen nicht viele Wege nach Rom? Warum vertraut die Führungskraft nicht dem Mitarbeiter, dass dieser die richtige Vorgehensweise schon kennt? Erst recht, wenn es sich um eine Fachkraft handelt. Viele Führungskräfte unterliegen dem Irrglauben, dass es ihre originäre Führungsaufgabe ist, den Mitarbeiter zu kontrollieren. Aber das ist grundsätzlich falsch. Die Aufgabe der Führungskräfte ist, dafür zu sorgen, dass die Unternehmensziele erreicht werden. Diese gilt es zu kontrollieren. Das ist ein wesentlicher Unterschied. In Bezug auf den Mitarbeiter ist es die Aufgabe der Führungskraft, diesem die bestmögliche Unterstützung für die Umsetzung seiner Aufgabe zu gewährleisten.

Phänomen Nr. 3 – Der Blick auf Defizite
Mitarbeitende erhalten nicht die für sie notwendige Unterstützung durch ihre Führungskräfte. Führungskräfte schauen oftmals auf die Defizite und erteilen Ratschläge, halten Vorträge und spornen zu mehr Leistung an. Was Mitarbeitende tatsächlich für ihre Entfaltung brauchen, wird weder abgefragt noch wahrgenommen. Dabei kann jeder einzelne Mitarbeiter sehr klar benennen, was ihm für die Verbesserung seiner Arbeit dienlich ist. Dies kann von Wissenstransfer und Austausch mit anderen über neue Prozesse, Fortbildungen, neue Technologien und Systeme, neue Kontakte bis hin zum Feedback der Führungskraft gereichen. Um nur einige Bedarfe zu nennen. Führungskräfte täten gut daran, ihre Mitarbeitenden besser kennenzulernen und sich mit jedem einzelnen individuell zu beschäftigen. Mitarbeitende wissen, was sie brauchen. Wir müssen es nur hören und ermöglichen.

Heute ist eine Führungskraft sowohl Manager, also auf die Erreichung von Zielen achtend, als auch Leader, starke motivierende Ziele vorgebend. Sie muss gleichzeitig jeden Mitarbeiter individuell betrachten und fördern, damit die Mitarbeitenden motiviert bleiben und nicht innerlich kündigen. Engagierte Führungskräfte und Mitarbeitende sichern die Zukunftsfähigkeit und die Marke.

Nur wenn Führungspersönlichkeiten dieses breite Aufgaben- und Wirkungsfeld beherrschen, sichern sie die Motivation der Mitarbeitenden und sorgen damit

  • für eine Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen und dessen Zielen
  • für eine qualitativ hochwertige Arbeit durch die Mitarbeitenden
  • für eine Multiplikation nach aussen durch die Mitarbeitenden
  • für eine Stärkung der Marke durch die Arbeit und Multiplikation der Mitarbeitenden
  • für die Innovationskraft des Unternehmens durch das Engagement der Mitarbeitenden und letztendlich
  • für dessen Zukunftsfähigkeit durch die Summe der oben genannten Faktoren

Eine Investition in die Entwicklung der Führungskräfte zahlt sich somit in mehrfacher Hinsicht aus.
 
Ein Impuls von Yvonne Diewald

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